Passo 3 Core Competence

APS – ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVIOSIONADA GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Acadêmicos: Campo Grande – MS Março, 2012 Conteúdo Introdução 3 MRP 4 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 5 MRP II 6 O que MRP II não é 6 Propósito 6 Principais características e funções 6 Características Setoriais 8 MRP e MRPII: História e Evolução 9 Conceitos Gerais de MRP e MRPII 10 GESTÃO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 11 FLUXOS DENTRO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

analise do futuro, no máximo 20% São dedicados à tentativa de desenvolver uma visão coletiva do futuro (os outros 80% São dedicados à analise do futuro da área de negócios do gerente). Portanto, em media, a gerência sênior esta dedicando menos que 3% (40% X 30% X 20%= 2,4%) de sua energia à criação de uma perspectiva para a empresa no futuro. Em algumas empresas, esse percentual é inferior a 1%. Como benchmark, nossa experiência sugere que, para desenvolver um ponto de vista…

específicos para apresentações informativas, conselhos específicos para apresentações persuasivas, discussão de diferentes formatos de apresentações. Programa: 1.Introdução à comunicação nas organizações 2.Competências básicas de comunicação 3.Estratégias de comunicação interpessoal 4.Estratégias de comunicação em grupo 5.Estratégias de comunicação pública I - Introdução à comunicação nas organizações 1.1. Comunicação nas organizações 1.2. Modelo de comunicação…

(1) o papel de programas de “melhoria” e de “reengenharia” dentro do processo de gestão estratégica, (2) o relacionamento dos processos de negócio com as estratégias funcionais, assim como (3) com XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 as “competências essenciais” (core competences), uma perspectiva pertencente à Visão Baseada em Recursos (VBR) da vantagem competitiva. 2. A Visão de Processos e o papel estratégico de suas abordagens A Visão de Processos…

| |Estratégia Empresarial |Igor Ansoff apresentou em 1965|Porter classifica as |A estratégia é o primeiro e |A estratégia empresarial é | | |um esquema pioneiro, conhecido|estratégias em três |principal passo para a |como a empresa se posiciona| | |como matriz de Ansoff que |categorias |empresa atingir a capacidade|visando o crescimento e | | |classifica as estratégias…

depende, e não apenas a seus clientes”, (MAGRETA: 2002,49). De forma simplificada, pode-se dizer que os modelos de negócios auxiliam a compreender e a gerenciar o sistema que cria valor, portanto o objetivo maior de qualquer gestor ou organização. 3. Metodologia O levantamento de dados deste trabalho tem respaldo no método exploratório cuja função, entre outras é obter informações sobre possibilidades práticas de realização de pesquisas em situações de vida real. O mesmo…

da competência. Conhecimento é o saber do indivíduo. É o “conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa” (GRAMINGNA, 2002, p.17). Conhecimento é “o “saber” que a pessoa acumulou ao longo de sua vida” (Durand, 1998); 3 Habilidade é saber fazer. É “agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos” (GRAMINGNA, 2002, p.18). Habilidade “é a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento”.(Gagné et al., 1988); Atitude é…

Interdisciplinar da Graduação Ano 5 - Edição 4 – Junho-Setembro 2012 Avenida Professor Lúcio Martins Rodrigues, 443, Cidade Universitária, São Paulo, CEP: 05508-900 anagrama@usp.br FOLHARINI, J. R., FARIAS, R. N. SEGMENTAÇÃO... 3 com concorrentes) e do core competences (competências centrais) que uma empresa fortalece seu posicionamento e se mantém líder de mercado, precavida para diversas ameaças. Atualmente, em muitas marcas, o posicionamento estratégico ainda pode…

estrutura e processos; pessoas e cultura. 2- Julgue: A remuneração por competências tem como requisitos a existência de pessoas qualificadas em busca de desenvolvimento constante, a remuneração alinhada com o mercado e a gestão integrada de pessoas. 3- Julgue: A área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve estar voltada para facilitar o desenvolvimento das competências individuais, das existentes, das necessárias para a implementação de uma estratégia, bem…

os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Porter, 1986) “ o que a empresa tem de melhor em relação as outras” estão presentes na definição das estratégias das grandes empresas. É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e adquirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central (core competence). Assim, não somente componentes e…