Medição das performances de Hotelaria

Medição das performances de Hotelaria
Utilizando Balanced
ScoreCard
R. Sainaghi

P. Phillips

V.Corti

Introdução
Conselho Mundial de Viagens e turismo
 Estima

em 2011
 9% do PIB
 6 triliões de dólares
 255 milhões de empregos
 Aumento gradual 4%
 Estimativa em 2022:
 10% PIB
 20 triliões de dólares
 328 milhões de empregos.

 Académicos

e consultores usam uma variedade de operações métricas para analisar a performance operacional:
-Ocupação
-Preço médio de Ocupação
-Preço por quarto livre
-Receita Total por quarto Livre
-Lucro bruto por quarto livre

As operações reflectem:
Eficiência ≠ Objectivos Estratégicos

Estudos recentes

 Inadequação

dos indicadores:
-quantitativos
-curto prazo
 Desenvolvimento de uma estrutura assente:
-performances de pirâmide
-Hierarquias
-Objectivos intangíveis de scoreboard
-Dimensão do sucesso
- Balanced Scorecard

 Em

2011
Cerca de 1230 executivos referenciaram as 5 principais ferramentas de gestão:
-

-

Benchmarkin
Planeamento estratégico
Missão e Visão
Gestão de Relacionamento com clientes
Outsoursing

Consideraram o BSC como a 6 ferramenta de gestão
-Passado
-Indicadores Financeiros
-Futuro
-Indicadores de Aprendizagem e crescimento
Banker et al., 2004

Perspectivas
(BSC) :
-

do

Princípios do BSC
Balanced Scorecard

Financeira
Objectivos financeiros associados ao lucro

-

Clientes
Fornecem o caminho para as empresas se orientarem nos segmentos de mercado e nas medidas de performance negocial. (satisfação do cliente, manutenção de clientes, nova aquisição de clientes e lucro por cliente.)

-

Processos internos de negócios
Análise dos processos e vertentes que tem que ser melhoradas. Permite criar valor acrescentado, melhorando o retorno dos investidores

-

Aprendizagem e Crescimento
Identifica as infra-estruturas que precisam de melhoria a longo prazo. As condições da actualidade podem não ser