Estudo de Caso - Google Oxigênio

1. Divulgação para imprensa do Google: “Google’s Targeted Key Word Ad
Program Shows Strong Momentum with Advertisers”, 16 de Agosto de 2000.
2. http://investor.google.com/fin_data_html, acessado em 31 de janeiro de 2008.
3. Adam Lashinsky, “Larry Page: Google Should be Like a Family”, Fortune, 6 de fevereiro de 2012, disponível em , acessado em 22 de março de 2013.
4. Farhad Manjoo, “How Google Became Such a Great Place to Work”, Slate.com, 21 de janeiro de 2013, disponível em , acessado em 22 de março de 2013
5. Baseado em dados da página 4 da apresentação “Manages Matter”.
6. Baseado em dados da página 5 da apresentação “Manages MAtter”.
7. Apresentação Google, “Project Oxygen: Investigating Why Managers MAtter & What our Best Managers Do”, Análise de pessoal/Laboratório de Pessoal e Inovação, janeiro de 2010, página 4.
8. Ibid. Página 8.

A iniciativa Oxigênio teve seu inicio com busca à resposta da seguinte pergunta: “Gerentes são importantes?” que tornou-se uma longa pesquisa, criando um programa motivacional, para melhorar a qualidade e desempenho de seus gerentes.
O grande sucesso do projeto Oxigênio contribuiu para que Laszlo Bock, vice-presidente sênior, operações de pessoas, considerasse “uma revolução no gerenciamento de pessoal do Google”.
O Google tinha uma cultura dominada por engenheiros. Por esta razão, havia questionamentos internos sobre a importância geral e a contribuição dos gerentes.
Segundo o autor, “Uma vez Page e Brin perguntaram a Stacy Sullivan, diretora de operações de pessoal, se o Google precisava de Gerentes. Ela se lembrou: “Em 2002, nós tínhamos umas centenas de engenheiros respondendo a quatro gerentes. Buscando uma cultura de faculdade próxima ao que experienciaram na graduação, Larry e Sergey decidiram criar uma empresa totalmente plana, sem qualquer tipo de gerente. Essa experiência durou dois ou três meses. Muitas pessoas iam diretamente para o Larry para resolver assuntos como aprovar um relatório de despesas e