Balanced ScoreCard

Introdução:

A década de 1980 foi marcada pela descrença e falência dos números financeiros como indicadores efetivos do desempenho organizacional. Muitas organizações não foram capazes de perceber a diminuição de sua participação no mercado, nem mesmo a perda da qualidade dos produtos ou serviços por elas produzidos. Isso porque os tradicionais números financeiros retratam apenas o desempenho passado de uma organização. Basta lembrar que o Balanço Patrimonial, importante instrumento da Contabilidade, é, literalmente, um retrato estático das decisões organizacionais, movimentações financeiras e controle dos estoques de ativos físicos compreendidos em um determinado espaço de tempo (ECCLES, 2000).
O modelo contábil foi desenvolvido há anos, em um ambiente completamente diferente do de hoje. O modelo era eficiente em um ambiente regido unicamente por controles de estoques e processos de produção a custos baixos, não fundamentado em geração de valor agregado para o cliente por meio de qualidade e relacionamentos mantidos entre este e a organização, nem na capacidade de inovação e lançamento de novos produtos.
No início da década de 1990, os números financeiros foram alvo de críticas quanto ao seu papel de sinalizadores do desempenho organizacional. Executivos começaram a buscar sistemas que preenchessem essa lacuna. Indicadores referentes a clientes, participação de mercado, capacidade de inovação, entre outros, passaram a ser assuntos frequentes nas reuniões de cúpula de grandes organizações.
Cientes disso, Robert Kaplan e David Norton enunciam, no início da década de 1990, o Balanced Scorecard, um sistema que considera indicadores não somente financeiros, mas também não financeiros.

Balanced ScoreCard – O que é?

Segundo KAPLAN e NORTON (1997), o Balanced Scorecard foi fruto de um estudo, realizado ao longo de um ano e motivado pela crença de que os indicadores contábeis financeiros não eram suficientes para medir o desempenho organizacional e gerar valor