Motor da motivação

O motor da inovação (revist exame) | 25.09.2002
O que faz com que algumas empresas sejam brilhantes na arte de inovar Por Eduardo Ferraz
EXAME
Em março de 1999, Louis Schweitzer, CEO da Renault, ligou-me para saber se eu não gostaria de ir a Tóquio liderar uma reviravolta na Nissan, a combativa gigante automotiva do Japão. As duas empresas haviam acabado de selar uma aliança estratégica pela qual a Renault assumiria 5,4 bilhões de dólares da dívida da Nissan em troca de uma participação acionária de 36,6%. Juntas, as duas montadoras se tornariam a quarta maior fabricante de veículos do mundo. No papel, o acordo fazia muito sentido para ambas as partes. A força da Nissan na América do Norte preenchia uma lacuna importante para a Renault, ao passo que o capital desta última reduzia a dívida colossal da Nissan. Os pontos fortes de cada uma delas também se complementavam: a Renault era conhecida por seu design inovador e a Nissan, pela qualidade de sua engenharia.
Para o sucesso da aliança, porém, era preciso que a Nissan começasse a crescer e se tornasse um negócio produtivo, e foi por isso que Schweitzer me ligou. Acho que eu era um candidato natural a esse posto, já que havia acabado de contribuir para a transformação da Renault no "dia seguinte" de sua fusão com a Volvo. Tivemos de tomar algumas decisões polêmicas sobre o fechamento de fábricas na Europa, algo muito difícil para uma empresa francesa tradicionalmente controlada pelo Estado. Não era a primeira vez que eu passava por um desafio semelhante. Nos anos 80, como chefe de operações da subsidiária brasileira da Michelin, tinha de lidar com taxas de inflação completamente ensandecidas. Em 1991, como CEO da Michelin na América do Norte, fui incumbido de conduzir a fusão da empresa com a fabricante de pneus americana Uniroyal Goodrich, num momento em que o mercado entrava em recessão.
A Nissan, contudo, era um caso completamente à parte. Havia oito anos que a empresa lutava para voltar ao azul.