ESTRATÉGIA E COMPETIÇÃO

ESTRATÉGIA E COMPETIÇÃO
As cinco forças competitivas que moldam a estratégia
Michael E. Porter
Uma empresa ciente das cinco forças entende melhor a estrutura do setor e pode buscar uma posição mais rentável e menos vulnerável a ataques.

O papel do estrategista é, em essência, entender e enfrentar a competição. Não raro, porém, o gerente define a competição de modo estreito demais, como se ocorresse apenas entre quem concorre diretamente no presente. Só que a disputa pelo lucro vai além de rivais estabelecidas do setor — inclui outras quatro forças competitivas: clientes, fornecedores, potenciais concorrentes e produtos substitutos. A rivalidade maior resultante dessas cinco forças define a estrutura de um setor e molda a natureza da interação competitiva dentro dele.
Por maior que pareça ser a diferença entre setores à primeira vista, os motores subjacentes da rentabilidade são os mesmos. A indústria automobilística global, por exemplo, não parece ter nada em comum com o mercado mundial de grandes obras de arte ou o setor de saúde europeu, altamente regulamentado. Mas, para entender a competição e a rentabilidade do setor em cada um desses três casos, é preciso analisar a estrutura subjacente do setor à luz das cinco forças (veja o quadro “As cinco forças que moldam a competição no setor”).
Se essas forças são intensas, como ocorre na aviação comercial civil, na indústria têxtil e no setor hoteleiro, quase nenhuma empresa tem um retorno atraente sobre o investimento. Se as forças são benignas, como nos setores de software, refrigerantes e artigos de toucador, muitas são rentáveis. A estrutura do setor determina a competição e a rentabilidade — e não o fato de o setor elaborar um produto ou serviço, ser emergente ou maduro, de alta ou baixa tecnologia, regulamentado ou não. Embora inúmeros fatores possam afetar a rentabilidade do setor no curto prazo — incluindo o clima e o ciclo de negócios — a estrutura do setor, manifestada nas forças competitivas,