Estratégia de operações

1 – Introdução
Na tentativa de obter procedimentos para identificar os critérios priorizados pelos clientes, Santos et al. (2008) apresentam um modelo para a análise de critérios de valor percebido, como parte integrante de um processo mais abrangente de formulação de estratégia de operações de serviços. O modelo proposto pelos autores é apresentado na Figura 1.1.

Figura 1.1 – Modelo para análise dos critérios de valor percebido
Fonte: Santos et al. (2008:04)

5 desnecessária, pois são prestados de forma remota, por telefone, internet, etc., mas, de qualquer forma, através de algum meio de contato, é necessário que o cliente, no mínimo, dispare a ordem de serviço. Como também observam os autores, é a natureza do negócio que definirá o grau de freqüência e intensidade de contato do cliente com o processo prestador de serviço. Sendo que “quanto maior a intensidade de contato com o processo, mais o cliente vai usar o processo (além do produto) em sua avaliação de valor do pacote a ele oferecido” (CORRÊA & CAON, 2002: 58). Também quanto maior a intensidade de contato do cliente com os funcionários do processo prestador de serviço, mais difícil se torna o controle dos resultados desses funcionários, a não ser através de reclamações de clientes (GIANESI & CORRÊA, 1994).
Cabe ainda destacar que os processos de prestação de serviços são divididos em atividades de front office e atividades de back room. As atividades de front office são aqueles nas quais ocorrem o contato do cliente com a prestadora de serviço e as de back room, aquelas que acontecem isoladas dos clientes, mas que são indispensáveis para que as atividades de front office de fato aconteçam, como exemplificado através da Figura
3.1 (GIANESI & CORRÊA, 1994).
Figura 3.1 - As operações de serviços divididas entre front office e back room
Fonte: Adaptado de Gianesi & Corrêa (1994)
A terceira característica, heterogeneidade, refere-se à variabilidade, diversidade
do