benchmarking

Curso: Engenharia Sanitária
Disciplina: Organização Industrial

Benchmarking - Empresa Xerox
Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria continua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Certa vez, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anuncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente igual as da sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente as que ele estava fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anuncio estavam sendo vendidas no varejo por menos do que lhes custava fabricá-las.
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma época, um artigo da Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma ‘’guerra total ” contra a Xerox e vencê-la.
Esse foi um momento critico. Foi percebido que a empresa tinha problemas maiores do que haviam previsto. A Xerox teve grande sucesso no final dos anos 60, e desenvolveu um produto destaque – a copiadora 914 – detendo 80% da participação do mercado em meados dos anos 70. Era exatamente esse mercado que agora estavam perdendo. As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caiu para apenas 30%.
Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida a equipe que estava partindo foram: “Eu preciso de um referencial (Benchmark), algo com o qual eu possa me comparar e entender para onde devemos caminhar, a partir de agora”
Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicas, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito, que é o verdadeiro poder de processo. A qualidade melhorou de 91 defeitos a cada 100 máquinas para 14. As falhas de linha (definidas como peças defeituosas na linha) caíram de 30.000 para cada um milhão de peças para 1.300. Houve ainda uma redução de 66% no tempo de