Processos Gerencias Petrobras

singular se comparada aos outros modais de transporte. Os dutos operam 24 horas por dia, sete dias por semana. Esse modal, regra geral, é operado pelas empresas petrolíferas e petroquímicas de cada país, especialmente pelo fato de estas controlarem os processos industriais e comerciais do referido modal, que normalmente envolvem a exploração, exportação, importação, refino e pontos de distribuição. Deste modo, muitas vezes, atende-se apenas a um único usuário. A abertura deste mercado,…

MENSAGEM DO PRESIDENTE Prezados Acionistas e Investidores, Com a publicação dos resultados de 2014 auditados, a Petrobras transpôs uma importante barreira, após um esforço coletivo, que evidencia nossa capacidade de superação de desafios em um contexto adverso. Este exercício me trouxe ainda mais confiança de que iremos responder às questões estratégicas que nos defrontam, relativas ao plano de negócios da Companhia, de maneira eficiente e criando valor para a Companhia. Desenvolvemos…

possibilidade de inexequibilidade das propostas, proporcionando ao pregoeiro ou a autoridade responsável pela homologação da contratação, parâmetro que possa subsidiá-lo no processo de tomada de decisão. Considera-se cenário de atenção aquele em que propostas com valores inferiores naquele cenário em processo licitatório apresenta forte indício de inexequibilidade e para os quais se justificam a realização de diligências. 15 O valor do cenário de atenção é definido…

empresária Luiza Helena Trajano, uma das donas do Magazine Luiza, receberam multas que variam de 200 000 reais a 400 000 reais. “Eles falharam ao permitir operações acima do limite estabelecido pela companhia”, diz Alexsandro Broedel Lopes, relator do processo. Como é de imaginar, a decisão da CVM incomodou os conselheiros. “Todo mundo errou”, diz Roberto Faldini, ex-conselheiro que acabou inocentado no julgamento porque havia assumido uma cadeira no conselho da Sadia poucos dias antes…

4 2.2. A Refinaria Duque de Caxias 4 2.3. Histórico do Acidente (1997) 5 3. DESCRIÇÃO DO ACIDENTE 7 3.1. Cronograma do Vazamento 7 3.2. O Acidente 7 3.3. Causas do Acidente 8 4. DESDOBRAMENTOS 12 4.1. Atuação Institucional 12 4.2. PETROBRAS 18 5. CONSEQÜÊNCIAS 26 5.1. Regiões Atingidas 26 5.2. Para o Meio Biótico 27 5.3. Sócio-Econômicas 38 6. SITUAÇÃO PÓS-ACIDENTE ATÉ 30 DE DEZEMBRO DE 2000 42 6.1. Complexo Industrial REDUC/DTSE 42 6.2. Sócio-Econômicas 43…

..... pag. 15 5.4 Pará Pigmentos...................................................................................... pag. 15 5.5 CADAM................................................................................................ pag. 16 5.6 PETROBRAS - REMAN...................................................................... pag. 16 5.7 Pólo Industrial de Manaus (PIM) ......................................................... pag. 17 Conclusão................................................

resultados obtidos por empresas de capital misto como a Petrobrás e a Usina de Itaipu, ambas mesmo tendo gerencia estatal sofrem controle de acionistas privados que visando o lucro, impedem que se montem esquemas que resultariam em falencias das mesmas. Entendo que no Brasil a cultura é muito diversificada, e é certo que cada organização tem sua cultura organizacional própria, cridada por seu mercado, por seus lideres, fundadores, ou processo hitórico. Se não todos, mas a maioria dos…

Globopar. Entre elas, as principais modificações ocorreram na Globo Cabo (atual Distei S.A), na Editora Globo e na Rede Globo de Televisão. O primeiro passo para a reestruturação foi a contratação de Henri Philippe Reichstul, ex-presidente da Petrobras e ex-banqueiro, para o cargo de diretor geral da Globopar. O executivo teria amplos poderes para modificar estruturas arcaicas na organização e comandar as mudanças nas empresas com problemas. Sua missão era resolver os problemas…

técnicas, e saídas. 31 Figura 16: Entradas, ferramentas e saídas do processo identificar os riscos 32 Figura 17: Análise qualitativa de riscos: entradas, ferramentas e saídas 33 Figura 18: Entradas, ferramentas e saídas do processo realizar a análise quantitativa dos riscos. 34 Figura 19: Entradas, ferramentas e saídas do processo planejar as respostas aos riscos. 35 Figura 20: Entradas, ferramentas e saídas do processo monitorar e controlar riscos. 36 Figura 21:…

............. 20 8 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 22 8.1 CARACTERIZAÇÃO E HISTÓRICO DA EMPRESA ........................................... 22 8.2 ORGANIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA E GERÊNCIA ..................................... 22 8.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................ 25 8.3.1 Planejamento de Recursos Humanos ....................................................26 8.3.2…