Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

Starbucks: melhorando o serviço ao cliente
No final de 2002, Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks na América do Norte, estava sentada na sala de conferências do décimo sétimo andar da sede da Starbucks em
Seattle, EUA, e estendeu-se para pegar seu segundo toffee-nut latte. A bebida artesanal - uma mistura de expresso e essência de nozes caramelizadas coberta com chantili e pedacinhos de caramelo — havia se tornado um mimo vespertino para Day desde seu lançamento no mercado, ainda aquele ano.
Day esperava os colegas e refletia sobre o desempenho recente da empresa. Enquanto outros varejistas ainda sentiam os efeitos da recessão que se seguiu ao 11 de setembro, a Starbucks desfrutava o décimo primeiro ano consecutivo de crescimento de vendas acima de 5% lojas comparáveis (mesmas lojas), motivando o fundador e presidente Howard Schultz a declarar: “Creio que demonstramos estar próximos a um produto à prova de recessão.”1
Day, no entanto, não estava tão otimista, em parte porque a pesquisa de mercado mais recente da
Starbucks revelara algumas descobertas inesperadas. “Nós sempre nos orgulhamos muito do serviço prestado em nossas lojas”, disse Day, “mas, segundo os dados, nem sempre estamos atendendo as expectativas e satisfazendo-os.”
Como resultado dessas preocupações, Day e sua equipe haviam criado um plano para investir
US$ 40 milhões adicionais por ano nas 4.500 lojas da empresa, o que permitiria que cada loja adicionasse o equivalente a 20 horas de mão-de-obra por semana. “A idéia é agilizar o atendimento e, assim, aumentar a satisfação do cliente,” disse Day.
Em dois dias, Day deveria apresentar as recomendações finais tanto a Schultz quanto a Orin
Smith, o CEO da Starbucks, sobre se a empresa deveria seguir adiante com o plano. “O investimento equivalente é o LPA [lucro por ação] de quase sete centavos por ação”, disse Day. Para se preparar para a reunião com Schultz e Smith, ela pedira a um de seus colegas