liderança situacional

Liderança Situacional®

Nunca será demais enfatizar a importância da capacidade de diagnóstico de um líder. Edgar H. Shein expressa isso muito bem quando sustenta que “o gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças”. Em outras palavras, os gerentes devem ser capazes de identificar a realidade do seu ambiente. Mas, mesmo tendo boa habilidade de diagnóstico, os líderes não serão eficazes se não souberem adaptar o seu estilo de liderança às exigências do ambiente. “O líder deve ter flexibilidade pessoal e a gama de habilidades necessárias para variar seu comportamento. Se as necessidades e motivos dos seus subordinados forem diferentes, devem ser tratadas de modo diferente”.

É fácil dizer aos gerentes que devem aplicar a teoria e os resultados das pesquisas comportamentais no desenvolvimento das habilidades de diagnóstico necessárias para maximizar a sua eficácia. O difícil é colocar isso em prática. Em primeiro lugar, grande parte dos estudos atualmente publicados no campo das ciências comportamentais aplicadas não são sequer compreendidos pelos executivos e, além disso, não raro se apresentam mais como tentativas de impressionar outros pesquisadores que como meios de ajudar os gerentes a serem mais eficazes. Em segundo lugar, ainda que consigam entender as pesquisas, muitos gerentes dirão que não é possível levar em consideração todas as variáveis situacionais de cada decisão, conforme recomendam os teóricos da administração e os estudiosos das ciências do comportamento. Por isso um dos principais objetivos do nosso trabalho no Center for Leadership Studies tem sido o desenvolvimento de um referencial conceitual que procure destacar as variáveis situacionais chave.

Esse enfoque utiliza como dados básicos as percepções e