Estudo de Caso Kodak

Estudo de Caso: Gerência na Eastman Kodak

Quando a Eastman Kodak Company indicou um novo CEO em outubro de 1993, a gerência de topo da empresa esperava que ele desse uma reviravolta naquela firma de 113 anos de idade. O moral ente empregados e gerentes estava baixo. O negócio principal da empresa – produtos fotográficos – estava potencialmente ameaçado pela imagem digital, mas ninguém parecia certo sobre como lidar com essa nova concorrência. Mais ainda, a empresa se endividara pesadamente para comprar a Sterling Drug, Inc., em 1988, e esta ainda não havia sido integrada completamente. Um dos maiores desafios do novo CEO George Fisher, contudo, era mudar a atitude da empresa para torna-la tão inovadora e competitiva em termos de custos como ela fora até os anos 1970. A contratação do novo CEO, o primeiro vindo de fora da empresa, não foi a primeira tentativa da gerência de topo para mudar o rumo da Kodak; nada menos que cinco grandes programas de reestruturação haviam sido feitos na última década. Em 1990, a gerência de topo havia desenvolvido um plano diretor estratégico para determinar como a Kodak poderia fazer a transição para as novas tecnologias digitais. Porém a estratégia ainda não havia sido implementada porque, como um gerente anterior descrevera, “as pessoas achavam que era um risco muito grande, que não tínhamos as habilidades necessárias para ter sucesso”. Em vez disso o CEO daquela época, Kay Whitmore, concentrou-se em reestruturar e tentar resolver problemas de curto prazo. O novo CEO Fisher louvava os produtos e a marca da empresa. “A Kodak tem uma grande franquia, e minha esperança é construir a partir disso para promover o crescimento”, dizia ele. Fisher não começou com grandes cortes nos custos, mas sim enfatizando as oportunidades que estavam diante da empresa. Na sua função anterior como CEO da Motorola, Fisher administrara esse misto de crescimento baseado em eficiência e tecnologia, e entendera que, se se concentrasse na redução de