Caso de negociação

CASO DE NEGOCIAÇÃO
Embora as pessoas em geral, e especificamente os administradores, acreditem que suas decisões são racionais, isso nem sempre é verdadeiro. Basta lembrar o cartel da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (Opep), que provocou a primeira crise de petróleo em 1973. Pela primeira vez na história, os países produtores fecharam um acordo para limitar as quantidades vendidas pelos membros da Opep. Como não havia declínio da demanda, o preço do petróleo bruto triplicou rapidamente. Em vez do ouro negro, agora era dinheiro que fluía para os produtores na forma de petrodólares, assim chamados devido ao preço exorbitante atingido pelo petróleo. Os donos do petróleo, no entanto, logo se viram diante de uma espécie de dilema: com os preços inflacionados, o menor aumento da produção, mesmo que imperceptível no mercado mundial seria altamente lucrativo para o produtor. Alguns deles caíram em tentação e aumentaram a exploração. O resultado foi um aumento da oferta, e o preço artificialmente alto voltou ao normal. Se tivessem se mantido solidários, em longo prazo, todos teriam lucrado. A mútua confiança foi incapaz de competir com o desejo egoísta de lucro.
ANÁLISE CRITICA
No início do ano de 2008 vivenciamos uma situação parecida e alguns analistas sugeriram que estávamos diante de uma nova crise do petróleo. Mesmo quando não está em jogo bilhões de petrodólares, como saber se o outro lado merece nossa confiança? Como isso pode influenciar nossa decisão? Os demais parceiros envolvidos na situação podem nos trair na esperança de obter alguma vantagem. E por que devem os outros envolvidos tomar decisão diferente ou confiar em nossa decisão racional? Todos os envolvidos sabem que enfrentamos tentações capazes de levar-nos a traí-los em busca de alguma vantagem. A decisão racional sugere, entretanto, que se vive da mútua confiança - se não fosse assim, as informações que ela requer jamais poderiam ser postas na mesa. E, se não houver confiança, não pode