Case stihl

Caros (as) Alunos (as),

Questões:
1. Coloque-se como presidente da STIHL. Como você avalia as resistências citadas? Como você apoiaria o RH e os novos gestores no processo? Como você “neutralizaria” as forças de resistência dos funcionários? Você agiria da mesma forma com a liderança intermediária?

Para um processo de mudança na cultura de qualquer organização é necessário avaliar a velocidade com que esta transição irá ocorrer, pois cada cultura irá oferecer um grau de resistência a uma velocidade de aceitação diferente. No caso da STIHL, a resistência por parte dos funcionários foi oriunda da mudança cultural familiar/paternalista para a cultura em busca de resultados, através de metas pré-estabelecidas. O que antes era confortável, cômodo e estável para os trabalhadores se tornou preocupante, pois precisaram atender as expectativas da empresa para se manterem empregados.
O trabalho feito pelo RH foi muito importante, mas seria necessário um treinamento de liderança para todos os gestores das empresa e trabalhar esse fator continuamente com toda a equipe, desde o “chão de fábrica” até o mais alto executivo da corporação, de forma para que todos adquirissem a atitude de donos da organização.
Uma alternativa para neutralizar esse tipo de resistência é, primeiramente, detectá-las, propondo ações para que sejam evitadas ou minimizadas. É preciso ter consciência de que não há uma fórmula única e nem pronta para tal, mas algumas medidas podem ser utilizadas a fim de evitá-las e reduzi-las como, por exemplo, a apresentação e a discussão da proposta, dos objetivos e das consequências do novo processo. Outra medida é motivar e incentivar os colaboradores de forma que eles se sintam mais acessível para expressar seus pensamentos, opiniões e sugestões. Essas ações devem estar pautadas na gestão do conhecimento onde o funcionário passa a ser visto e considerado como um colaborador, como parte da empresa.