Teoria organizacional

A Harley-Davidson por muitas décadas representou para os seus clientes muito mais do que possuir uma moto. Ter uma Harley permitia ao seu proprietário se conectar com outros motociclistas que partilhavam o desejo de viver a experiência e o comportamento que as motos da marca inspiravam.
No entanto, a partir do fim dos anos 60, com o avanço da tecnologia, as mudanças do comportamento da nova geração e a entrada de novos players no mercado, em especial as motos japonesas que, por preços menores, ofereciam mais tecnologia, segurança e eficiência do que as “antiquadas e tradicionais” motos da marca de Milwaukee, as vendas da Harley caíram vertiginosamente a ponto de levar a Companhia a beira da falência no inicio da década de 80.
Os gestores não possuíam recursos financeiros e tempo para reverter a situação, o objetivo da empresa neste instante era um só: sobreviver. Parecia cada dia mais eminente o fim de uma das mais antigas e representativas fábricas do mundo das duas rodas.
A estratégia encontrada não surgiu espontaneamente dos gestores da marca, ela foi inspirada pela relação dos clientes com a marca Harley. Apaixonados, eles passaram a se reunir e discutir a situação e maneiras de viabilizar a recuperação financeira da marca. Com isto, a companhia percebeu que a estratégia para reverter não seria baseada em nova associação societária com outra marca ou fermentadas inovadoras de marketing, mas sim naquilo que a marca possuía de maior valor para os clientes: o estilo Harley de viver.
Fonte de inspiração para os usuários das motos, o estilo Harley gerou expectativas e experiências marcantes nos motociclistas que cruzavam os EUA de leste a oeste pelas antigas estradas como a Rota 66 por décadas. Para eles, o fechamento da companhia seria o fim de uma paixão que havia sido passada de pai para filho por gerações.
Os proprietários mais engajados com a marca passaram a organizar grupos e estes se multiplicaram a ponto de representantes da marca terem que participar