Projeto Oxigênio

Este ceticismo deriva de uma cultura altamente tecnocrática. Como explica o engenheiro de software Eric Flatt: “Nós somos uma empresa construída por engenheiros para engenheiros”. E a maioria dos engenheiros, não apenas aqueles do Google, quer gastar seu tempo desenvolvendo e depurando projetos, não se comunicando com chefes ou supervisores sobre o progresso dos outros empregados. Há muito eles acreditavam que a gestão é mais destrutiva do que benéfica, uma distração do “trabalho real” e tarefas orientadas por objetivos concretos.
Alguns anos depois do lançamento da empresa, os fundadores Larry Page e Sergey Brinse perguntavam se o Google precisava de qualquer gestor. Em 2002, tentaram fazer uma organização totalmente plana, eliminando os gerentes de engenharia, em um esforço de romper as barreiras para o desenvolvimento de ideias de forma rápida e reproduzir o ambiente de colaboração espontânea que tinham desfrutado na pós-graduação. Essa experiência durou apenas alguns meses: eles cederam quando muitas pessoas procuravam Page diretamente com perguntas sobre relatórios de despesas, conflitos interpessoais e outras questões corriqueiras. E à medida que a empresa crescia, os fundadores logo perceberam que os gestores contribuíam em muitas outras formas igualmente importantes — por exemplo, comunicando a estratégia à equipe, ajudando os funcionários a priorizar projetos, facilitando a colaboração, apoiando o desenvolvimento de carreiras e garantindo que os processos e sistemas estão alinhados com os objetivos da empresa.
O Google agora tem algumas camadas, mas não tantas quanto se poderia esperar de uma organização com mais de 37 mil funcionários: são cinco mil gestores, mil diretores e cem vice-presidentes. Não é raro encontrar gerentes de engenharia com 30 subordinados diretos. Flatt diz que o organograma foi desenhado para evitar a microgestão. “Quando você tem 30 pessoas em sua equipe, não dá par se meter em tudo, então você tem que se concentrar em criar o