PROJETO OXIGÊNIO

PROJETO OXIGÊNIO

Uma empresa com um quadro extenso de funcionários precisa se reinventar constantemente, do contrário o corporativismo e a complexidade de sua operação poderão ocasionar o afastamento dos empregados da missão principal da empresa. E por se enquadrar nessa característica, esta necessidade chegou à empresa Google.
Anos depois da inauguração da empresa, os fundadores Larry Page e Sergey Brinse perguntavam se a importância da figura do gerente. Em 2002, a organização da empresa era totalmente plana, suprimindo os gerentes de engenharia, em um esforço de romper as barreiras para o desenvolvimento de ideias de forma rápida e a reprodução de um ambiente de colaboração espontânea com tomadas de decisões voltada para o consenso.
À medida que a empresa crescia, os fundadores identificaram a importância da contribuição dos gestores, uma vez que os funcionários, no período desta experiência, procuravam Larry Page com perguntas sobre relatórios, conflitos interpessoais e questões do dia a dia. Essa experiência durou apenas alguns meses,
A política do Google minimizava a hierarquia e destacava o poder do funcionário em seus esforços de recrutamento com o objetivo de atingir a combinação perfeita com sua cultura, gerando assim, um grande desafio a ser enfrentado, pois os trabalhadores com alto conhecimento duvidavam muitas vezes das contribuições dos gerentes, especialmente em um ambiente técnico.
Como seria possível administrar a empresa de forma eficaz? Como transformar céticos em apoiadores, persuadindo-os a gastar tempo gerenciando outros?
Em 2006, Laszlo Bock foi contratado para dirigir o departamento de recursos humanos conhecido como operações de pessoas.
A Equipe de análise do “departamento de pessoas” do Google convenceu os céticos com os dados. Aplicando a mesma rigidez utilizada na contratação de empregados e nas operações, a equipe analisou pesquisas com empregados, avaliações de desempenho e respostas de estudos do tipo duplo-cego para