parmalat

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RTIGO

Lições de uma crise
O case da Parmalat mostra como uma empresa pode sucumbir num momento de crise e como a comunicação pode ajudá-la na reestruturação.
Afonso Champi Jr.*

ia 11 de novembro de 2003. Nesta data, uma discreta terça-feira, o jornal brasileiro Gazeta Mercantil reproduzia uma pequena nota, sem destaque, sobre uma declaração dada na Itália pela empresa de auditoria independente
Delloite. Eram levantadas dúvidas sobre o critério de classificação de um lançamento no balanço de junho de 2003 da matriz
Parmalat Spa, divulgado meses antes naquele país. A discussão foi ampliada e, aos poucos, foram revelados detalhes que surpreenderam até mesmo os mais próximos da matriz italiana.
O balanço financeiro consolidado continha fraudes e o confiável fundador da empresa, juntamente com todo o board italiano, passava de exemplar empreendedor a autor de atos ilícitos.
Em pouco mais de um mês, o problema se instalou nos 35 países em que a Parmalat mantinha operações e o mundo corporativo foi, então, estremecido por uma de suas maiores crises.
O escândalo da Parmalat superava os da Enron e Worldcom, entre outras, e envolvia uma marca com notoriedade muito maior, estava nas prateleiras dos supermercados e nos armários e geladeiras de nossas casas. Aos mais de 30 mil funcionários, e

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em particular aos executivos, restavam dois caminhos: ficar e enfrentar a crise ou simplesmente sair. Para alguns, que estavam no centro dela, a única alternativa parecia ser permanecer e administrá-la.

A operação brasileira na crise
O Brasil havia sido, nos anos 70, o país escolhido pela
Parmalat para iniciar a sua internacionalização. Aqui, o processo de crescimento foi talvez o mais complexo, seja pela pouca experiência da empresa, seja pelas dimensões continentais do País e pela pulverização do segmento de laticínios. A expansão se deu por meio da aquisição de diversas empresas, além de investimentos vultuosos e