feito durar

erteeobjetivos e objetivos lembram metas. Todas as empresas têm metas. Mas há uma diferençaentre unicamente ter uma meta e se envolver com um grande desafio. O livro traz exemplosfantásticos de metas audaciosas que os autores preferem chamar de Mas, usadas por empresascomo: Boeing Corporation, IBM, Ford, Motorola, Philip Morris, Sony, Disney e Merck.Relatam que as Mas não são o único mecanismo influente para estimular o progresso enem todas as empresas visionárias usam-nas em grande escala. Contudo, encontraram maisindícios de uso deste mecanismo nestas empresas do que em relação às empresas decomparação. Uma verdadeira meta audaciosa precisa ser clara e estimulante, servindo de alvounificador de empenhos, comumente proporcionando um enorme espírito de equipe. Ela temsinalizadores claros para que a organização saiba quando atingiu a meta.Mas uma meta não pode ser classificada como meta audaciosa sem um alto nível decomprometimento com respeito a ela. O estabelecimento de metas audaciosas requer certonível de confiança fora do comum. As MAs parecem mais audaciosas para as pessoas de forado que para as pessoas de dentro, conforme relato das empresas visionárias no sentido de não pensarem no fato de que não pudessem fazer aquilo que haviam se disposto a fazer. Novamente vem a tona a questão da liderança. Pois em alguns casos a meta tambémtranscendeu o líder. A meta em si passa a ser o mecanismo de motivação. As empresas muitasvezes se deparam com o dilema de como manter a motivação após a saída de líderesaltamente carismáticos, mas não é o caso das empresas visionárias. Elas oferecem umasolução parcial: criam MAs que assumem vida própria, servindo de estímulo durante váriasgerações de líderes. Um cuidado que se deve ter em relação às metas audaciosas é que elassejam contínuas, isto é, pensar o que fazer após ela ser atingida. Para evitar que, uma vezatingida, a organização não se acomode. E o mais importante, ela deve ser coerente com aideologia central da empresa.As