Estudo De Caso 03

511-P01
REV: 30 AGOSTO 1996

SUSAN FOURNIER

Land Rover North America, Inc.
Charles Hughes, presidente e CEO da Land Rover North America (LRNA), sorriu ao revisar os últimos relatórios da empresa. A LRNA registrou um total de 4.503 unidades vendidas na primeira metade de 1994 – mais do que o dobro do volume da primeira metade de 1993. O Discovery, o primeiro 4X4 (veículo de tração nas quatro rodas) novo da empresa em vinte anos, estava rendendo uma boa história de sucesso: mais de 2.000 unidades vendidas e quase 4.000 clientes na lista das concessionárias esperando a disponibilidade do produto. Outras mudanças da linha Land Rover, como uma total repaginação no design do Range Rover e melhorias no Land Rover Defender, prometiam ganhos a mais nas vendas do ano seguinte. Com uma infusão de US$ 110 milhões em fundos vindos da nova família BMW, Hughes tinha motivo para achar que seu sonho de tornar a
América do Norte a número um do mercado Land Rover no mundo estava próximo de ser alcançado.
O jogo tinha mudado desde que a subsidiária norte-americana da Land Rover abriu as portas em
1987. A LRNA se ampliara: de distribuidora que vendia somente um modelo Land Rover, passou a ser uma empresa de multiprodutos com três veículos sob seu guarda-chuva corporativo. Mas como administrar melhor aquela linha? Muito dependia de se obter uma estratégia certa para o Discovery.
A empresa tinha ficado em cima do muro em relação à publicidade: lançou algumas propagandas direcionadas a famílias, com a estratégia O 4X4 Definitivo da Família, e também alguns anúncios dirigidos aos aficionados por 4X4, com o tema O Land Rover Evoluído. Certas pessoas sugeriam que a empresa deveria, em vez disso, enfatizar a diferença de US$ 20.000 em relação ao preço de um veículo semelhante no mercado, lançando o modelo como O Range Rover mais em conta. Era hora de parar de enrolar e sair de cima do muro.
Uma vertente da equipe de gestão também pedia uma articulação cuidadosa dos planos de publicidade para