Do outro lado da mesa

O OUTRO LADO DA MESA

Humberto começou a trabalhar a 14 anos na Afrodite Comércio e Indústria S.A., uma grande empresa que atua no ramo têxtil e de confecções. Há mais de 10 anos Humberto faz parte de uma equipe de cinco vendedores. Três deles atendiam a zona de varejo racionalmente subdividida na região sul de São Paulo, cada uma com aproximadamente 200 clientes; em sua maioria de pequeno porte.

Outro vendedor atendia a uma zona especializada de atacadistas, que respondia por cerca de 20% do faturamento da equipe. Finalmente, Humberto, o mais experiente entre os vendedores, atendia uma zona especializada em grandes organizações, tais como, cadeias de lojas, supermercados e lojas de departamentos. O setor de Humberto respondia sozinho, por 60% do faturamento da equipe.

O supervisor de Humberto, Sérgio, era um profissional de grande competência, muito hábil nas funções de planejamento e controle. Era, além disso, na opinião das pessoas que trabalhavam com ele e de outras da empresa, o tipo de homem com autoridade indiscutível.

A intervalos regulares, Sérgio chamava cada um de seus vendedores e lhe dizia o que devia fazer, com base numa lista de assuntos pendentes que atualizava continuamente. Numa maneira muito sua, Sérgio dizia ao vendedor: - anota aí... ( e seguia-se uma orientação ou recomendação)... Anotou? Conversaremos novamente daqui uma semana.

Infalivelmente, daí a uma semana, Sérgio chamava o vendedor para cobrar-lhe o cumprimento de suas determinações. A experiência ensinara aos membros da equipe que o compromisso deveria ter sido cumprido ou, em caso contrário, uma justificativa muito convincente deveria estar pronta. A maior parte destas determinações dizia respeito aos índices de desempenho da equipe de vendedores - coisas como o número de visitas feitas por dia, taxas de realização das metas de venda e assim por diante.

Sérgio consultava permanentemente um mapa onde estes índices estavam registrados, usando um código pessoal para