Caso VW -gestão de materiais

No dia primeiro de novembro de 1995, a fábrica foi inaugurada. A meta para as primeiras semanas de funcionamento, era produzir um veículo por dia e a previsão era chegar a cinco por dia, o limite da linha. A Volkswagen reconhecia que os objetivos no primeiro ano eram muito mais experimentais que comerciais.

Como “fábrica-laboratório”, Resende possibilitaria o teste das idéias de López. Possivelmente, haveria tensões entre a Volkswagen e seus fornecedores principais, que se transformariam em “sócios” minoritários, dividindo os riscos do investimento com a montadora. A coordenação das várias etapas da produção também era incerteza, porque a Volkswagen não teria mais controle absoluto sobre sua própria linha de montagem.

Para os fornecedores, vantagens e desvantagens. Teriam de assumir riscos, investindo para montar produtos que somente seriam utilizados pela montadora. Porém, havia a perspectiva da recompensa dos contratos de longo prazo e acesso ao fornecimento em escala mundial. Como disse López, “a Volkswagen mundial é um negócio de 5 bilhões de dólares para seus fornecedores”.

Além das incertezas implícitas no funcionamento integrado de um consório de empresas independentes, com reflexos sobre a qualidade e a identidade do produto acabado, a Volkswagen reconhecia a experimentação no campo das relações trabalhistas. Dentro da fábrica, conviveriam trabalhadores contratados pela Volkswagen e por diversas outras empresas fornecedoras. As negociações entre empregadores e empregados seriam necessariamente descentralizadas. Um foco de descontentamento numa das empresas teria reflexos sobre todo o processo produtivo, exatamente como acontecia nas fábricas tradicionais do ABC, quando uma greve localizada era capaz de interromper toda a operação.

Para prevenir esse problema, a Volkswagen havia organizado um fórum para debater as questões trabalhistas com as empresas participantes do consórcio. Porém, a possibilidade de problemas