CASO SOUTHWEST AIRLINES

CASO SOUTHWEST AIRLINES
Esta excepção à regra no mundo da aviação comercial norte-americana tem intrigado os especialistas de gestão - em meados dos anos 90, o guru Tom Peters considerou-a um "case study" (em NUTS! Southwest Airlines Crazy Recipe for Business and Personal Success, em co-autoria com Kevin e Jackie Freiberg), e agora Peter Cohan, um consultor e autor independente radicado em Boston, vai dedicar-lhe todo um capítulo no seu próximo livro Value Leadership.
«O segredo, disse-nos Cohan, é que a empresa ganha em vários tabuleiros. É difícil, por isso, a concorrência imitá-la em tantas frentes. Se os concorrentes o tentassem, arrasariam o seu próprio modelo operacional, seria suicídio». O que a Southwest fez foi, desde que começou a voar em 1971, definir «um modelo de negócio na escolha dos aeroportos, no tipo de avião que usa - um único, o Boeing 737 -, na selecção do pessoal, exigindo 'atitude', na forma de compensação, já que paga salários baixos, e na manutenção», explica Cohan.
«Permanecemos focalizados no nosso nicho de negócio que é fornecer viagens a preço baixo e continuamos com uma preocupação 'maníaca' na eficiência operacional e na contenção de custos» (Linda Rutherford, Southwest Airlines)
A empresa voa apenas dentro do Estados Unidos - que é um mercado continental - e fá-lo ponto a ponto com tarifas muito baixas, com uma só classe e sem assentos reservados, não confinando os passageiros em "hubs" de mega-aeroportos à espera de conexões. Opera a partir de aeroportos remotos e pequenos onde a concorrência não vai e liga-os a mega-cidades ou destinos frequentes da clientela. Faz mais de 2800 voos diários para 59 aeroportos em 30 estados norte-americanos, e cada avião, em média, faz 8 voos diários.
Ainda agora lançou uma "cornucópia" de tarifas espantosamente baixas que permitem voar de costa-a-costa nos EUA entre 39 e 129 dólares, mais barato que um voo de ida-e-volta Lisboa-Porto. «Permanecemos focalizados no nosso nicho de negócio