Balanced score card

O Balanced Scorecard (BSC) cresceu muito ao longo dos anos noventa, consolidando-se como uma importante ferramenta para implementação da estratégia em empresas. Hoje, em um movimento talvez comparável ao início da Qualidade Total, um número crescente de empresas está começando a utilizar essa ferramenta. Segundo Kaplan e Norton (2001), a motivação para o seu desenvolvimento foi a constatação de um índice de noventa por cento de insucesso na implementação de estratégias, de acordo com dados apresentados por (Kiechel III, 1982). A alegação, ainda válida, foi que de nada adianta a melhor estratégia se não for possível colocá-la em prática. A partir dessas constatações, os referidos autores trabalharam na direção de um método para melhorar as taxas de sucesso em implementações de estratégias.
De acordo com a concepção inicial de Kaplan e Norton (1997), o BSC era destinado à implementação de estratégias em Unidades de Negócio de empresas privadas.
Devido ao seu sucesso junto às empresas privadas, a aplicação do modelo foi ampliada, tornando-se cada vez mais abrangente, passando a ser utilizado em corporações, universidades, empresas sem fins lucrativos e entidades governamentais. Também começou a ser utilizado em níveis menores ao recomendado inicialmente, como setores e departamentos. Um exemplo representativo do crescimento da metodologia talvez seja a sua utilização em pequenas empresas, onde não há planejamento estratégico (Soares,
2000). Neste caso, para implantar o BSC, as empresas precisam fazer o planejamento estratégico prévio. O modelo também tem sofrido modificações conceituais. Uma das características de muitos BSC é a utilização de outras perspectivas, além das quatro originais. Por exemplo, a ambiental, presente nos trabalhos de Lehmann Júnior (2001), ou perspectiva de recursos humanos, em empresas como a ABB, ou com quatro perspectivas diferentes, como a Electrolux (Olve et al., 2001).
Conforme relatado na literatura, o crescimento