O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC

F. WARREN MCFARLAN
MARK KEIL
JOHN HUPP1

O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC

Começou a chover cedo no início da tarde de 3 de março de 2007, e as ruas de Metropolis eram frias e cinzas no local da sede da AtekPC. Enquanto John Strider, Diretor de Informática da AtekPC, arrumava sua pasta no fim do dia, seus pensamentos se voltaram para o novo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), aprovado por ele alguns meses atrás. Durante sua estada de quase vinte anos na AtekPC, Strider nunca testemunhou os tipos de pressão que a indústria de computadores pessoais (PC) sofria agora. Strider reconheceu que a indústria passava por uma transição e que sua organização de Tecnologia da Informação (TI) se envolveria em projetos de importância central nos próximos dias, já que a AtekPC pretende assumir um papel de liderança em tais mudanças. Foi este pensamento que o fez lembrar da iniciativa PMO. Se ela fosse implementada de modo correto, a PMO poderia ser uma grande ajuda para a AtekPC, mas Strider possuía preocupações sobre o que poderia acontecer caso eles tentassem forçar esta ideia. Ao invés de ajudar, ela poderia se tornar outro item na lista crescente de problemas. Havia muitas questões em sua cabeça:

Qual a quantidade de GP é suficiente? Qual a quantidade de apoio PMO é suficiente? Quando você chega ao ponto em que a estrutura e o processo PMO permitem a produtividade e contribuem para um resultado mais bem sucedido com poucos erros e maior qualidade de resultado – independente de como defina sucesso no início? E quando o envolvimento GP se torna administração para seus próprios propósitos? Quando se cruza a linha?

Strider pensou que compreendia o que este PMO poderia fazer pela AtekPC, mas a iniciativa ainda estava no início. Precisava de tempo para se firmar. Por um lado, sua equipe administrativa contratou pessoas experientes com um talento real para guiar o programa PMO. Por outro lado, eles eram novos no mercado de PC e na AtekPC.