A disciplina de Equipes

A disciplina de equipes
John R. Katzenbach e Douglas K. Smith

A disciplina de equipes
John R. Katzenbach e Douglas K. Smith

No início da década de 80, Bill Greenwood e um pequeno grupo de ferroviários insurgentes assumiram a maioria dos cargos da alta administração da Burlington Northern e criaram um negócio multibilionário de transporte ferroviário de automóveis, apesar de ampla resistência e, até mesmo, de ressentimentos na empresa. Em grande parte, a posição de liderança da Medical Products Group da
Hewlett-Packard se deve aos extraordinários esforços de Dean Morton, Lew Platt, Ben
Holmes, Dick Alberting e de um punhado de outros colegas, que revitalizaram um plano de saúde considerado falido pela maioria das pessoas. Na equipe do jornal Knight Ridder, a visão obsessiva de Jim Batten com relação à sua clientela acabou se consolidando na equipe da Tallahassee Democrat quando quatorze entusiastas da linha de frente transformaram uma tarefa que visava eliminar erros do jornal em uma missão de mudanças radicais envolvendo todo o pessoal do jornal.
São essas as histórias e o trabalho de equipes – equipes de sucesso, e não grupos amorfos que chamamos de equipes só porque achamos que o título é que os tornam equipes. A diferença entre equipes de sucesso e outros grupos malsucedidos está em algo a que prestamos muito pouca atenção. Parte do problema é que a palavra e o conceito de equipe já se tornaram algo comum entre todos.
Pelo menos era assim que pensávamos quando decidimos fazer uma pesquisa a ser incluída em nosso livro The Wisdom of Teams. Nossa intenção era descobrir o que diferenciava os vários níveis de desempenho de equipes, onde e como o trabalho das equipes era melhor e o que poderia a alta administração fazer para melhorar sua eficácia. Entrevistamos centenas de membros de mais de 50 diferentes equipes em 30 empresas, desde a Motorola e HewlettPackard até a operação militar Desert Storm e a
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