Teoria geral

Estudo de caso: Criatividade X regulamentação na 3M
Em seus 100 anos de existência, a companhia americana 3M confiou em uma fórmula segura de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles uma grande verba e dar-lhes tempo pra fazerem o que quisessem. Essa política sempre foi uma das chaves de sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnéticas e papéis adesivos temporariamente permanentes até isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos lhe trouxeram a reputação de uma das grandes inovadoras.
Essa capacidade de inovação reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou 5,6 bilhões de dólares de receitas de vendas com produtos que não existiam quatro anos antes. Esse número corresponde a exatamente um terço de sua receita total de vendas daquele ano.
McNerney assume a 3M
No começo do ano 2001, W James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho de administração e presidente executivo da 3M. Trazido da General Eletric, McNerney foi o primeiro executivo de fora a assumir a direção da empresa, com planos ambiciosos de redução de custos e aumento de faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3m deveria duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessários para realizar esse feito.
Depois de demitir 6 mil pessoas em 2001, McNerney planeja cortar outras 2,5 mil vagas em 2002 e reduzir despesas em US$ 1 bilhão. As vendas do grupo haviam caído no último trimestre de 2001, embora o lucro líquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos lucros, no entanto, havia diminuído desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia caído mais velozmente do que em qualquer outro período dos últimos 30 anos. A unidade de produtos de saúde da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicações caíram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em 12%, quase o dobro da taxa da última