Resumo do artigo: agora percebo que estava errado

Hoje percebo que estava errado
Em sua nova obra, Michael Hammer, o pai da reengenharia, rejeita o caráter radical das práticas que mudaram a face das empresas
Nelson Blecher, de inShare Três anos depois de escrever com James Champy uma obra logo transformada em cartilha de empresas sedentas por eficiência, e cunhar uma nova nova expressão no léxico dos negócios - reengenharia -, o americano Michael Hammer está de volta. Como você certamente se lembrará, em Reengenharia: Revolucionando a Empresa, Hammer e Champy prescreveram um receituário radical em função de demandas emergentes, como o acirramento da concorrência global e de crescentes exigências dos clientes. O livro instava as corporações a destruir velhos métodos de trabalho e redesenhar operações.
Sob a égide dos programas de reengenharia, departamentos foram unidos ou simplesmente desapareceram. O cerne da mudança pregada pelos consultores consistia em agrupar tarefas especializadas em processos, definidos como um conjunto de atividades que criam valor para o cliente. Com apoio de sistemas informatizados, as empresas puderam descentralizar suas decisões. Disso resultou agilidade nas vendas, flexibilidade no desenvolvimento de novos produtos e menor quantidade de erros na emissão de faturas, entre outros ganhos. Hammer está convencido de que as empresas que se guiaram pela reengenharia obtiveram melhorias superlativas de desempenho.
Uma sombra preocupante, contudo, passou a pairar sobre as empresas reengenheirizadas. "Seus líderes não sabiam mais como gerenciar seus negócios", diz Hammer. O "jogue tudo para o alto e comece de novo", um dos chavões que, segundo ele, mais empolgaram na reengenharia, subestimava o impacto que mudanças radicais costumam gerar nos ambientes de trabalho. Já nas primeiras linhas de Beyond Reengineering (editora Harper Business), seu novo livro que será lançado no Brasil pela editora Campus com o título Além da reengenharia, Hammer faz uma autocrítica do caráter radical