redação

R: Ao ver que a sua situação não era das melhores, a Goodyear reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu o quadro de pessoal e enxugou os custos. Após essa mudança interna, foi a vez de investir no lado externo da empresa, nos produtos comercializados e na relação com o cliente. Resolveram deixar de ser um simples fabricante de commodities para atuar em um mercado específico, com clientes diferentes dos anteriores, com poder aquisitivo diferenciado e que investem em produtos de alta tecnologia. Assim, lançou 22 novos modelos de produtos em pouco tempo, algo que nunca havia sido feito. Vários desses novos modelos se tornaram campeões de vendas, gerando uma receita de 11 bilhões de dólares. Depois desses dois passos, a empresa viu que faltava estruturar os distribuidores, já que não era diretamente ela que vendia seus produtos, [continua]14 de novembro de 2008
“A virada da Goodyear”
CASO “A virada da Goodyear”

Quando assumiu o comando da Goodyear, Stanley Gault impôs um novo lema para toda a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente 24 horas por dia. Ao sentar-se na cadeira da presidência mundial da companhia, ele encontrou uma situação caótica. Embora a imagem e a reputação da empresa no mercado fossem intocáveis, a Goodyear havia apresentado o primeiro prejuízo em sua história e passava por forte estagnação. Gault resolveu promover um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu o quadro de pessoal e enxugou os custos.Em resposta a uma segunda etapa, a Goodyear deixou de ser um mero fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos de alta tecnologia para atender necessidades