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1. CASE: MT

Originalmente, a companhia MT Plásticos foi uma das primeiras a se especializar em injeção de produtos moldados industriais (componentes para outros produtos) de plástico. Embora fosse predominantemente uma empresa que trabalhava sob encomenda, no início da década de 80, a MT diversificou suas atividades, começando a manufaturar artefatos de plástico para uso doméstico – baldes, tigelas para lavar pratos, escorredores de louça, contêineres para alimentos (do tipo Tupperware) e outros similares. Em 1986, a companhia foi comprada por um de seus maiores clientes, um conglomerado, cujos interesses incluíam várias empresas de produção de bens de consumo durável – eletrodomésticos, ferramentas elétricas, brinquedos/e outros. Depois da compra, a MT se tornou totalmente dependente de clientes internos ao grupo, para colocar seus produtos plásticos industriais, ao mesmo tempo em que expandia sua outra linha, de produtos plásticos para uso doméstico, os quais a MT fornecia diretamente para grandes cadeias de varejistas (como Carrefour, o Wal Mart ou o Extra) e para atacadistas. Ao redor de 1993, as atividades da companhia estavam divididas em aproximadamente 50%/50% em valor entre produtos industriais e produtos domésticos.
Em 1993, o grupo decidiu reorganizar-se em divisões, sendo cada uma delas “auto-suficiente”. Controversa que fosse, a intenção não explícita de um recém-empossado Diretor executivo era de reforçar o resultado de cada uma das divisões individuais e vendê-las separadamente a investidores. A MT foi, então, avisada pela administração da corporação que, em menos de um ano, os clientes internos ao grupo parariam de comprar seus produtos, já que outras divisões seriam encorajadas, durante este período, a desenvolver a capacidade de injetar seus próprios componentes plásticos.
Adicionalmente à pressão por achar alternativas para os negócios de injeção industrial, a empresa também percebeu que suas atividades referentes aos produtos domésticos