Graduando

Parem de gastar tanto dinheiro | 29.11.2007
Para o guru Michael Porter, as empresas deveriam selecionar melhor seus projetos de responsabilidade corporativa -- e investir apenas naqueles que têm relação com seu negócio
Por Ana Luiza Herzog
EXAME Há alguns anos o senhor afirma que as empresas encaram a responsabilidade social corporativa como um simples instrumento de relações públicas ou de marketing. Por quê?
MICHAEL PORTER Eu diria que a área de responsabilidade social passou por dois estágios. O primeiro deles foi o da reação a pressões políticas, quando as empresas se viram forçadas a dar respostas para questões que elas não pensavam ser sua responsabilidade. Há muitos casos emblemáticos desse período. Um deles é o da Nike, que no início da década de 90 passou a ser vítima de um boicote por parte de consumidores no mundo todo ao ter sua relação com fornecedores na Indonésia escancarada pela imprensa. As empresas estavam sendo criticadas, e isso gerava uma péssima publicidade. Elas passaram então a desempenhar algumas ações -- mas não de maneira voluntária. Veio o segundo estágio, que teve início há cerca de cinco anos, quando as companhias começaram a perceber que a responsabilidade social poderia ser algo positivo e que valeria a pena ser proativo. Elas passaram então a enxergá-la como um instrumento para a construção de uma imagem. Por que as empresas têm dificuldade para sair desse estágio?
Normalmente, as companhias têm uma estratégia econômica e uma estratégia de responsabilidade social, e o que elas devem ter é uma estratégia só. Na década de 90, escrevi um artigo para a revista Scientific America que explicava como a empresa seria mais competitiva se cuidasse do meio ambiente. Fui duramente criticado. Hoje, sabe-se que existe um universo de oportunidades aí. A mesma lógica vale para outros temas, que já foram mais digeridos pelas companhias, como investimento em treinamento e segurança. O que o senhor sabe sobre o movimento de responsabilidade