ESTUDO DE CASO A DESTRUIÇÃO CRIATIVA DA MATSUSHITA

A DESTRUIÇÃO CRIATIVA DA MATSUSHITA

Quando Kunio Nakamura se tornou presidente e principal executivo da Matsushita Electric Industrial Co., em 1999, ele tinha uma grande tarefa: continuar fazendo o que ele estava fazendo. Como executivo sênior do maior conglomerado de bens de consumo eletrônicos, Nakamura reformulou quase tudo o que tocou. Depois de obter êxito, colocando as operações nos eixos nos Estados Unidos, ele tornou todas as 35 subsidiárias chinesas da Matsushita, que só perdiam dinheiro, unidades rentáveis em dois anos.

Kunio Nakamura tenta reconstruir a Matsushita, consolidando as divisões e fomentando as tecnologias de informação da empresa.

Quando Nakamura assumiu suas novas atividades como principal executivo, não foi surpresa nenhuma ele ter tido total liberdade. "Eu não queria me tornar um principal executivo a menos que pudesse implementar minhas próprias políticas", disse ele. "Meu trabalho é instigar a mudança."

Alguém precisava fazer isso. A Matsushita se tornou um gigante. Com mais de 290.000 funcionários em 46 países, estava se tornando lenta na corrida da tecnologia da informação (TI). A marca Panasonic da Matsushita ainda era muito popular e a empresa dominava grande fatia de mercado no Japão em telefones com capacidade de Internet, navegação para automóvel e produtos de DVD, mas nunca tinha produzido um hit como o Walkman da Sony. Também estava sofrendo com a baixa rentabilidade de produtos convencionais, como televisões e videocassetes. Em um ano, os lucros em bens de consumo na Matsushita caíram 60%.

Para ser mais preciso, Nakamura herdou uma máquina emperrada. A burocracia da Matsushita era gigantesca, com muitas divisões de negócios - cerca de 150 somente no Japão. O valor das ações estava baixo. Um dia depois de assumir, Nakamura garantiu que daria capacidade de decisão (empowerment) a funcionários, recompensando o talento - não a idade nem o tempo de serviço. Era uma reviravolta para os funcionários da