Endomarketing no processo de crescimento da toyota

O Endomarketing no Processo de Crescimento da Toyota

Na década de 50, quando os americanos foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo que sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram mostrando a importância do trabalho em grupo, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo.
Brum (1997) conta que nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar, mas péssimo na indústria civil. Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes fatores que contribuíram para a virada do Japão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de que a mudança somente se daria a partir do envolvimento das pessoas em círculos – os hoje famosos “círculos de controle de qualidade”. Lá, empresários e empregados fazem parte de uma mesma família unida nos bons e maus momentos.
A dedicação e a lealdade dos empregados são os itens principais dentro dessa relação, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente, passando por várias funções, até ser alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na família. Se ele não apresentar os resultados esperados, será alocado para um cargo menos importante, mas nunca afastado. A cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados. (BRUM, 1997, p. 22)

O Japão é considerado um paradigma. Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está associada à antiguidade. O tempo tem o valor maior. (BRUM, 1997, p. 23)
Uma das chaves do sucesso japonês está justamente na ênfase dada ao ‘fator humano’.
Valendo-se da contribuição de Edward Deming, curiosamente um norte-americano, as empresas japonesas introduziram o conceito de qualidade em suas metas. Esse conceito implicava o comprometimento total dos funcionários dos mais diversos níveis com os objetivos da empresa. Elas