Caso mc donalds

McDonald’s Corporation David Upton Seja em Moscou ou em Massachusetts, um cliente terá a mesma recepção em qualquer um dos 12.611 restaurantes fast food McDonald's no mundo todo. O McDonald's tinha se diferenciado no setor de fast food pela sua consistência extraordinária em todas as unidades. Para concorrentes e clientes, os Arcos Dourados - o emblema corporativo que decorava todo restaurante - simbolizava um serviço rápido e prazeroso, e comida saborosa e barata. Somente nos Estados Unidos, o McDonald's servia mais de 20 milhões de clientes a cada dia. Embora esse número evidenciasse o sucesso da cadeia de restaurantes, também sugeria uma questão problemática de gerenciamento. Com o McDonald's já servindo a tantos clientes, como seria possível ele atrair mais negócios? Pressões externas reforçavam o dilema. As tendências demográficas estavam remodelando os hábitos de alimentação americana, enquanto os concorrentes estavam atacando a gigante dos lanches rápidos por todos os lados. Desde as cadeias especializadas em velocidade e serviço, até aquelas que ofereciam a mais ampla variedade e as que se especializavam nos cardápios com grandes descontos, o McDonald's enfrentou os concorrentes que estavam prontos para desafiar o líder em todas as frentes. O McDonald's tinha construído o seu sucesso com um sistema de operação legendário que maravilhou os concorrentes e a comunidade financeira, gerando um retorno médio anual sobre o patrimônio líquido de 25,2% de 1965 até 1991, e um ganho anual médio de crescimento de 24,1%. Entretanto, as vendas por unidade tinham diminuído entre 1990 e 1991, fazendo com que a gerência se perguntasse se o sistema operacional da empresa, tão vital em garantir serviço e qualidade uniforme em cada loja McDonald's, era adequado para as novas circunstâncias que a empresa enfrentava. A alta gerência enfrentava um desafio preocupante: até que ponto o McDonald's deveria mudar a sua estratégia de operações para acomodar a necessidade de aumento de