Caso IBM

Caso IBM
O caso a ser apresentado aborda a tentativa da IBM (International Business Machines) de iniciar uma mudança organizacional profunda, como reação aos prejuízos que têm ocorrido na empresa, mudanças essas baseadas no conceito Market Driven Quality, sua política de qualidade.
Há alguns anos, a IBM vem enfrentando dificuldades bem grandes. Habituada a ser uma empresa que tinha quase o monopólio de sua área de atuação, sendo líder dos mercados em que participava, desenvolveu uma cultura organizacional extremamente forte. A significativa queda de suas vendas, bem como o grande prejuízo de 1992, acima de 4 Bi. de dólares, provocando a saída de seu chairman, John Akers, são fatos que vem provocando inúmeras modificações na empresa, inclusive em seus valores organizacionais.
A cultura da IBM é fundamentada em três credos básicos criados por Thomas Watson, o fundador. O primeiro credo, “Respeito ao Indivíduo”, norteia a política de Recursos Humanos da organização. O segundo, “Prestar o Melhor Serviço ao Cliente” e o terceiro, “Busca de Excelência”, a busca de uma forma superior de realizar o trabalho, fundamenta a gestão estratégica da qualidade a ser realizada através da implementação do Market Driven Quality, sua política de qualidade.
A criação da “Nova IBM” é assim legitimada pelos mesmos princípios que mantinham o antigo modelo organizacional proposto, princípios estes, no entanto, reinterpretados na criação de um novo paradigma, que pretende ser uma resposta organizacional as dificuldades do ambiente, para fugir à “morte”, reproduzindo as palavras dos próprios estrategistas internos, em uma visão sistêmica.
De acordo com a sua proposta oficial, a IBM quer tornar-se uma companhia que influência as mudanças do mercado e não apenas uma empresa que reage às mesmas. Para isso, pretende ser uma companhia dirigida para o mercado (Market Driven), através de uma cultura “obcecada por qualidade”. Os argumentos estratégicos para a implementação da gerência dentro do