Trabalho

Pressionada pela forte concorrência japonesa, a gigantesca Ford Motor Company tinha um sério problema: tinha muitas gorduras para cortar.

O departamento norte-americano de contas a pagar da Ford empregava mais de quinhentas pessoas se engalfinhavam em um mar de papelório para resolver pendências e pagar fornecedores. Pelo uso de computadores para automatizar certas funções, os executivos da Ford acreditavam poder obter uma redução de 20% do efetivo do departamento, diminuindo o número de em pregados para quatrocentos. Por nossa definição, essa modesta melhoria, resultante da automação do processo manual existente, não caracteriza a reengenharia. Mesmo assim, para os gerentes da Ford, 20% se afigurava ótimo até que visitaram a Mazda.

A Ford havia recentemente adquirido uma participação acionária de 25% da empresa japonesa. Os executivos da Ford notaram que a empresa indubitavelmente menor precisava de apenas cinco pessoas para cuidar de suas contas apagar. O contraste - as quinhentas pessoas da Ford em comparação com as cinco da Mazda - era grande demais para ser atribuído simplesmente ao menor tamanho da empresa, ao seu espírito de equipe, aos seus hinos ou à ginástica matutina. A automação para atingir uma redução de pessoal de 20% claramente não equipararia os custos da Ford aos da Mazda, de modo que os seus executivos foram forçados a repensar todo o processo do qual o departamento de contas a pagar fazia parte.

O processo que a Ford acabou inovando pela reengenharia não foi as "contas a pagar", mas o "aprovisionamento". Esse processo tinha como entrada um pedido de compra de, digamos, uma fábrica necessitando de peças e supria a fábrica (o cliente do processo) com produtos que comprava e pagava. O processo de aprovisionamento incluía a função de contas a pagar, mas também englobava as compras e o recebimento. : O antigo processo de aquisição de peças da Ford era bastante convencional. Começava com o departamento de compras enviando um