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ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA
O ano é 1898. A Bethlehem St eel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes.
Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão am ontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operaç ão deve ser executad a manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca ta refa começaram mo vimentando 12,5 toneladas por homem po r dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a efici ência do processo,
Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração científica. Tayl or adotou uma combin ação de pagamento elevado, proporcional à quantidade mo vimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação pa ra realizar a tarefa. Porém, o Taylor percebeu que os trabalhadores iriam co meçar correndo, para ganhar bast ante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obri gados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu qu e homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total se gurança, desde que os supervisores os obri gassem a descansar a intervalos frequente
s. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possíve l, um trabalhador que ele considerava de pr imeira classe, carregando lingo tes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas
43% do tempo. A "ciênc ia" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consisti a primeiro em escolher o homem apropria do, e segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descobert o serem os mais eficientes, após cuid adosa investigação.
Como consequência da intervenção do Taylor, os ho mens passaram a movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse re sultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minização do dispêndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização efic