Neoclássica

Gestão Neoclássica
Gerstner conta no livro Quem Disse que os Elefantes não Dançam? que uma das suas primeiras apostas foi investir em uma nova tecnologia que permitisse reduzir rapidamente os custos. Os primeiros 12 meses tiveram um ritmo agitado, foram difíceis e dolorosos, uma vez que as medidas para solucionar os problemas precisaram ser diretas e rápidas.

Entre as decisões estratégicas tomadas por ele estão: manter a unidade da empresa, mudar o seu modelo econômico (que envolveu um programa intensivo de redução de custos e a demissão de 35 mil funcionários), executar reengenharia de processos e vender os ativos não-produtivos.

A definição de estratégia para os dez anos seguintes se concentrou em serviços de tecnologia da informação e modelos de computadores em rede. Se a IBM vendia computadores e oferecia serviços técnicos e de manutenção de seus produtos, agora teria de atender a todas as necessidades de tecnologia da informação do cliente: da criação de sistemas à definição de arquiteturas e à gestão dos computadores. O novo modelo ampliava o campo de atuação da companhia, incluindo todas as necessidades do cliente.

Na prática, Gerstner encarregou um a um dos 50 membros da diretoria, assim como seus liderados diretos, num total de mais de 200 executivos, a realizar visitas a pelo menos cinco dos maiores clientes da IBM. A tarefa era ouvi-los com muita atenção e mostrar a eles o quanto eram importantes em todo o processo. A ação teve como objetivo ganhar as batalhas no território do cliente. Cada visita gerou um relatório, que era lido pelo presidente e encaminhado diretamente para a pessoa que resolveria o problema, no menor espaço de tempo