Estudo de caso

CASO: Na 3M, quem dá as ordens é o cliente
Você conhece o post-it, aquele bloquinho de recado auto-adesivo? É a 3M que faz. Já viu os dilatadores nasais que os desportistas usam para melhorar o desempenho? É a 3M que faz. E o protetor de telas do seu computador, a esponja de cozinha, a fita adesiva que prende a fralda do bebê? Também a 3M. Com mais de 25.000 produtos no mercado nacional, a subsidiária brasileira da 3M, sigla para Minnesota Mining and Manufacturing Company, foi eleita a melhor setor de química e petroquímica em 1998 por Melhores e Maiores da revista Exame. Com um faturamento anual de 542 milhões de dólares, teve 17,3% de rentabilidade do patrimônio. A diretoria do 3M não esperava tal desempenho, porque a empresa estava no meio de um processo de reestruturação. Para se tornar competitiva, criou um projeto batizado de Transformação. O objetivo? Colocar foco no cliente e modificar seus processos. Antes, as áreas de negócio eram divididas por produtos. Um cliente que comprasse mais de um item do 3M era obrigado a falar com diferentes vendedores e receber várias encomendas. Agora, os grandes clientes, responsáveis por 90% do faturamento são atendidos por um único grupo de vendedores. E os pequenos e médios clientes passaram a comprar de distribuidores. Além disso, a 3M passou a se organizar por setores de mercado (automotivo, saúde, telecomunicações etc.) para identificar necessidades e antecipar soluções. Ou seja, criar oportunidades de negócios em vez de desenvolver idéias e depois ir atrás de alguém para comprá-las. A empresa avaliava o seu desempenho por índices internos. Se 98% dos pedidos do dia eram despachados, estava ótimo, diz o presidente da 3M. Isso não significa mais nada para nos, diz ele. O que importa agora é que o cliente receba a mercadoria como e quando ele quiser. Por que a 3M mudou seu modo de trabalhar? Porque precisamos desenvolver tecnologias que tenham uma utilidade prática para o nosso cliente, diz o presidente. Por isso,