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Conduzindo mudanças: Por que falham os esforços de transformação
Harvard Business Review
Nesse grupo incluem-se organizações grandes (Ford) e pequenas (Landmark Communications), empresas sediadas nos Estados Unidos (General Motors) e em outros países (British Airways), corporações que estavam de joelhos (Eastern Airlines) e empresas que estavam conseguindo bons lucros (Bristol-Myers Squibb). Esses esforços foram conduzidos sob várias bandeiras: gestão da qualidade total, reengenharia, right sizing, reestruturação, mudança cultural e turnaround. Mas, em quase todos os casos, a meta básica tem sido a mesma: promover mudanças fundamentais no modo de conduzir os negócios para ajudar as empresas a enfrentar um novo e mais desafiador ambiente de mercado.
Alguns desses esforços corporativos de mudança tiveram muito sucesso, ao passo que outros resultaram em completo fracasso. A maioria se encaixa no meio, com uma clara inclinação para o lado mais baixo da ba- lança. As lições que podem ser tiradas são interessantes e provavelmente serão relevantes para um número cada vez maior de organizações no ambiente empresarial significativamente mais competitivo da próxima década.
A lição mais geral a ser aprendida com os casos mais bem-sucedidos é que o processo de mudança passa por uma série de fases que, em sua totalidade, geralmente demandam um período considerável de tempo. A omissão de fases apenas cria a ilusão de velocidade e nunca produz resultados satisfatórios. Uma segunda lição bem geral é que erros críticos em qualquer uma das fases podem ter um impacto devastador, desacelerando o ímpeto e neutralizando ganhos duramente conquistados. Talvez devido à relativamente pequena experiência que temos em renovar organizações, é comum que mesmo pessoas muito capacitadas cometam pelo menos um erro significativo.
Erro n. 1: Não estabelecer um senso suficientemente grande de urgência.
A maioria dos esforços de mudança bem-sucedidos começa quando alguns indivíduos, ou alguns