Embraer

Caso 1: Embraer: A receita de sucesso foi mexer com a emoção dos funcionários
Desde a decolagem do ERJ 145, um jato com 50 lugares, a produção e o lucro da Embraer só fizeram crescer. A primeira grande encomenda veio em 1996: 200 aviões para a Continental Express. De lá para cá, o impulso nas vendas se manteve. Hoje saem da fábrica 18 aviões da família ERJ 145, por mês. A empresa vende, por ano, 157 jatos contra 96 da arqui-rival canadense Bobardier, o que ajuda a puxar a curva de faturamento para cima, chegando a US$2,9 bilhões ao ano. Mas como é que se produz tanto em tão pouco tempo, ainda mais sabendo que a concorrente não consegue entregar mais do que 14 unidades mensais?
A Embraer percebeu que só daria esse salto quantitativo investindo na motivação dos funcionários, para reverter o clima negativo que se instalou na empresa depois do drástico corte de pessoal. De 1989 a 1997, período de recessão mundial causada pela guerra do Golfo, o número de empregados caiu de 14.000 para 3.200. O consórcio que adquiriu a empresa, liderado pelo Grupo Bozzano, Simonsen, foi obrigado a cortar custos para superar as perdas que chegaram a US$400 milhões.
Em 1995, não havia dinheiro para treinamento ou para aumentar salários. O que a empresa fez, então, para valorizar quem ficou? Contratou uma consultoria para elaboração de um plano de cargos, remuneração e carreiras. O processo foi o divisor de águas na gestão da empresa. Basicamente, o pacote incluiu as seguintes mudanças:
• Criação de um modelo de competências utilizado como base para avaliação, remuneração e desenvolvimento dos funcionários.
• Estabelecimento de níveis de crescimento de carreira tanto verticais quanto horizontais.
• Redução de 1.268 postos de trabalho diferentes para apenas 248.
• Investimento na melhoria do processo de comunicação entre os líderes e suas equipes
• Conscientização do funcionário como principal responsável por seus resultados e objetivos.
Na época em que o trabalho da