ADIMINISTRAÇÃO

bosta
O novo presidente da Goodyear impôs um novo lema para a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente. A empresa estava em uma situação caótica: prejuízo e estagnação. Promoveu um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu pessoal e enxugou custos. Em uma segunda etapa, a Goodyear deixou de ser fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos de alta tecnologia.
Lançou 22 novos modelos de pneus e o faturamento bateu em 11 bilhões de dólares. As subsidiárias do Brasil e da Índia foram eleitas prioritárias. Motivos: territórios enormes, muita gente e pouco carro.
A Goodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz: conquistar clientes e tornar-se pólo exportador para o resto do mundo. Além disso, a empresa transformou sua rede de distribuidores exclusivos em autocentros com total autonomia e investiu em treinamento dos revendedores para aprimorar sua capacitação técnica e melhorar o atendimento ao cliente.
O novo presidente da Goodyear impôs um novo lema para a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente. A empresa estava em uma situação caótica: prejuízo e estagnação. Promoveu um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu pessoal e enxugou custos. Em uma segunda etapa, a Goodyear deixou de ser fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos de alta tecnologia.
Lançou 22 novos modelos de pneus e o faturamento bateu em 11 bilhões de dólares. As subsidiárias do Brasil e da Índia foram eleitas prioritárias. Motivos: territórios enormes, muita gente e pouco carro.
A Goodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz: conquistar clientes e tornar-se pólo exportador para o resto do mundo. Além disso, a empresa transformou sua rede de distribuidores exclusivos em autocentros com total autonomia e investiu em treinamento dos