Mestre

110-P02
REV: SEPTEMBER 14, 2007

ROBERT S. KAPLAN
DAVID KIRON

Fraude Contábil na WorldCom
A WorldCom não poderia ter fracassado como resultado das ações de apenas um número limitado de indivíduos. O que houve foi um imenso colapso do sistema de controles internos, governança corporativa e responsabilidade individual, todos trabalhando juntos para criar uma cultura na qual poucas pessoas assumiam responsabilidades até que fosse tarde demais.
— Richard Thornburgh, ex-procurador geral norte-americano1
Em 21 de julho de 2002, o WorldCom Group, uma empresa de telecomunicações com faturamento superior a $30 bilhões, $104 bilhões em ativos e 60.000 funcionários, requereu proteção contra a falência conforme o Capítulo 11 do Código Americano de Falência. Entre 1999 e 2002, a WorldCom superestimara seu lucro antes dos impostos em pelo menos $7 bilhões, um deliberado erro de cálculo que se tornou, naquela época, o maior da história. Em seguida, a empresa deu baixa em cerca de $82 bilhões (mais de 75%) de seus ativos.2 O estoque da WorldCom, antes avaliado em $180 bilhões, tornou-se quase sem valor. Dezessete mil funcionários perderam seus empregos; muitos deixaram a empresa com contas de aposentadorias irrisórias. A falência da empresa também prejudicou os serviços prestados pela WorldCom a 20 milhões de clientes de varejo, a contratos governamentais afetando 80 milhões de beneficiários da Seguridade Social, ao controle de tráfego aéreo para a
Associação Federal de Aviação, ao gerenciamento de redes para o Departamento de Defesa, e os serviços de longa distância para ambas as Casas do Congresso e para o Escritório Geral de
Contabilidade.

Contexto
A origem da WorldCom remonta à divisão da AT&T, em 1983. Empresas pequenas, regionais, poderiam agora ter acesso às linhas telefônicas de longa distância da AT&T com grandes taxas de desconto.3 A LDDS (acrônimo para Serviços de Longa Distância com Desconto) começou a operar em
1984, oferecendo seus