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A GESTÃO TRADICIONAL DE PROJETOS
Com a alta demanda por crescimento e inovação, os projetos passaram a ter uma importância cada vez maior nas organizações. De acordo com Shenhar e Dvir (2007), a globalização dos mercados força as empresas a responder demandas locais e a competir por baixo custo no mundo todo. Da mesma forma, as tecnologias da informação e a Internet provocaram nas empresas uma revolução de mudanças que continua em curso. Os projetos são iniciativas únicas: como lançar novos produtos, novas organizações ou novos empreendimentos ou, ainda, como melhorar produtos existentes e investir na infraestrutura das empresas. Para Cleland (1994), os projetos são os elementos executores de mudanças nas organizações que lhes permitem sobreviver e crescer.
A abordagem tradicional de gestão de projetos descreve os processos de planejamento, organização, direcionamento e controle das equipes para atender às metas e objetivos estabelecidos (Cleland, 1994). A premissa fundamental é que cada projeto inclui uma tarefa definida e, portanto, os esforços do gerente e sua equipe podem ser dirigidos para o uso eficiente de recursos e técnicas (Packendorf, 1995).
Segundo o guia Project Management Body of Knowledge – PMBoK (2008), o sistema de gestão de projetos é formado por processos associados a nove áreas de conhecimento. O gerente de projetos deve dominá-las para, em conjunto com os aspectos comportamentais (liderança, comunicação interpessoal, gestão de conflitos, etc.), atender as metas do projeto. Os grupos de processos incluem iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As áreas de conhecimento são gestão da integração, gestão do escopo, gestão do tempo, gestão dos recursos humanos, gestão de custos, gestão das aquisições, gestão da qualidade, gestão do risco e gestão da comunicação.
Shenhar e Dvir (2007) descrevem a abordagem tradicional ou convencional de gestão de projetos com seguintes passos: o processo é iniciado com a criação de uma