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CASO - Whirlpool Revista Exame Fevereiro de 2007.
Nos últimos dois anos, a operação brasileira da multinacional Whirlpool - fabricante dos produtos Brastemp e Consul -- experimentou um fenômeno pouco comum nas grandes empresas. Nesse curto período de tempo, a companhia mergulhou em uma das piores crises de sua história e, rapidamente, corrigiu seu rumo de volta ao bom desempenho. Em 2004, o ponto mais crítico dessa trajetória, a subsidiária brasileira da Whirlpool sofreu uma queda de 75% em sua lucratividade. Na época, a alta dos preços do aço prejudicou fortemente os resultados, que foram considerados inaceitáveis pela empresa. Em meio à crise, foram traçados os pilares de um plano de recuperação cujo resultado será divulgado em breve. A expectativa é que a empresa anuncie nos próximos dias um lucro líquido de 370 milhões de reais em 2006, o melhor desempenho em nove anos. Para ir do purgatório ao paraíso em apenas dois anos, a Whirlpool seguiu uma receita comum a muitas empresas: cortou custos, aumentou a produtividade e fez um plano agressivo de remuneração de seus executivos baseado em resultados. Mas nada foi tão crucial quanto as mudanças implementadas em sua política comercial -- em especial na sua relação com o varejo. "Havia um vício na nossa relação com os varejistas, mas conseguimos mudar isso", diz Paulo Periquito, presidente da Whirlpool no Brasil e para a América Latina.
O "vício" a que Periquito se refere, segundo fontes próximas à empresa, é o tipo de negociação que a Whirlpool mantinha com seu maior cliente, a Casas Bahia. "Eles vendiam uma quantidade enorme de produtos a preços bem abaixo da tabela. Isso era péssimo para a empresa porque reduzia muito as margens", diz um varejista. Alterar as regras de negociação com a Casas Bahia, maior rede de varejo do país, parecia uma tarefa quase inexeqüível. A Casas Bahia