Em busca da felicidade

Motorola University

A Motorola, enfrentou um dilema crítico em 1982, as vendas de seus semicondutores caíram, e seus produtos eletrônicos estavam sendo sitiados por inovadores competidores internacionais. O presidente da Motorola, Robert W. Galvin, e seu sucessor, George M. C. Fischer, decidiram apostar que seus empregados poderiam trazer a necessária competitividade à organização, foi estabelecido que 1,5% das folhas de pagamentos deveria ser usado para o treinamento, a Motorola estava gastando 120 milhões de dólares em educação, oferecendo uma média de 36 horas de treinamento por empregado/ano. Os instrutores são engenheiros, cientista e executivos experientes, rigorosamente selecionados e treinados para o aprendizado ativo, que significa levar as pessoas a aprender fazendo. Os trabalhadores da área de produção aprendem a lidar com informática, robótica e outras tecnologias, é desenvolvido o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações, muitas das habilidades técnicas são aprendidas em serviço, fora de programas formais de treinamento, esse tipo de aprendizado, frequentemente, está relacionado com as habilidades operacionais, tais como a operação de maquinário.
O treinamento resulta em uma melhoria na produtividade e lucratividade.A empresa Motorola calcula que cada dólar investido em treinamento traz um retorno de 30 dólares em ganho na produtividade dentro de três anos, na medida em que os empregados são treinados simplifica os processos e reduz desperdícios.

Toyota
O modelo de produção da Toyota é conhecido por mais de 30 anos, mas nenhuma empresa foi capaz de imitar seus resultados com perfeição.
Quando Taiichi Ohno, arquiteto do sistema, deu conta da importância das pessoas altamente qualificadas, saiu em busca de um método de ensino que desse apoio a essas necessidades. Ele acreditava que tinha encontrado essa ferramenta no Método da Instrução de Trabalho, ensinado pelas forças de ocupação norte americanas com o fim