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Nos 17 anos em que lidera a Ryanair, O’Leary transformou uma pequena companhia aérea regional irlandesa num gigante com 8 mil funcionários e 1,4 mil vôos diários para 160 destinos em 27 países, numa época em que ícones do setor desapareceraml.
Somente no último mês de julho, mais de 7 milhões de passageiros viajaram com a Ryanair.
Como é possível tamanho crescimento num tão curto espaço de tempo? Além da boa gestão e melhores práticas, radicalizar o foco estratégico. Assumir decisivamente uma alternativa de oferta de valor ao cliente, no caso de custo baixo e benefícios próximos de zero. Esta a orientaçao assumida pela Ryanair.
Como todas, esta história tem dois lados. Felix Gillette, da Bloomberg Businessweek, em artigo publicado pelo Valor Econômico em 06.09.2010, formulou uma imagem bem apropriada sobre o relacionamento Ryanair x clientes: “Hoje qualquer voo comercial pode deixa-lo com a impressão que as empresas o consideram como gado. A diferença é que O’Leary pode chama-lo de gado e explica como planeia trinchá-lo para o jantar”. A premissa da Ryanair: você quer preços próximos do chão, os benefícios também o serão.
Este é o “contrato”, formal e psicológico, entre a companhia e seus clientes. Segurança e pontualidade encontram-se no mesmo patamar das demais companhias, contudo, O’Leary considera que preço é atributo prioritário em voos comerciais. Ele oferece o mínimo para cobrar o mínimo. Pelo crescimento da empresa, não se pode negar que os clientes discordem desta tese. Porém, qual o limite? Qual a diferença entre atributos inerentes ao serviço e benefícios adicionais? Até onde as entidades reguladoras permitirão o “corte de benefícios” em favor de redução de tarifas, mesmo com a concordância dos clientes?
A impressão que se tem é que o discurso de O’Leary encontra eco nas expectativas dos clientes. Colocando-se de uma forma diferente: será que não estamos a caminhar para modelos de sucesso que radicalizam custos, por um lado, ou que inundam