Caso marcopolo

Marcopolo: evolução na estratégia de internacionalização

Marcus Vinícius Augusto Verol

Luiz Alberto Nascimento Campos Filho

Mudança de Estratégia

No início de 2001, a empresa brasileira Marcopolo fez das alianças estratégicas o atalho para acelerar seu programa de internacionalização. A empresa, a maior fabricante de carrocerias de ônibus da América Latina, fez diversos movimentos estratégicos com fabricantes de chassis em um curto espaço de tempo. Em junho de 2000, anunciou sua aliança com o grupo sueco Scania para produzir ônibus na África do Sul. Em agosto, juntou-se à Volvo na Colômbia. No mês seguinte, foi a vez da sociedade com a Mercedes-Benz no México. E mais: a direção da empresa de Caxias do Sul, na serra gaúcha, estava analisando propostas de vários pretendentes para um futuro compromisso na China. "Esses matrimônios fazem parte de nossa estratégia de internacionalização", dizia Paulo Bellini, presidente da Marcopolo. Estas alianças estratégicas obedeciam a um único modelo de produção: a empresa fabricava os componentes na matriz brasileira, e os enviava desmontados às unidades. Lá, os funcionários limitavam-se a receber os kits e a montá-los.

No final de 2006, a Marcopolo decidiu mudar sua estratégia de internacionalização. O câmbio caiu de um patamar de R$ 3 por US$ em 2002 para quase R$ 2 em 2006 e outras economias emergentes passaram a ser mais competitivas que o Brasil. A apreciação do real frente ao dólar foi a senha para que o motor produtivo da Marcopolo começasse a emperrar e a ceder espaço no mundo a concorrentes internacionais. A empresa viu minguar, por exemplo, suas encomendas para o Oriente Médio, que até 2004 eram de 1000 ônibus por ano. Em 2006, elas mal chegaram a 100. "Ficou difícil competir com outros fabricantes, especialmente da Ásia", diz José Rubens De La Rosa, principal executivo da Marcopolo. "O modelo antigo se esgotou”. Diante disso, os executivos da Marcopolo resolveram reformular e intensificar sua