CASO Malharia Santa Gemma 2013

Malharia Santa Gemma1

A Malharia Santa Gemma, sediada em São Paulo, produz tecidos para confecção de peças de vestuário, tendo um faturamento anual de cerca de R$ 120 milhões. Em 1994, ela produzia cerca de 900 produtos finais diferentes, entre tecidos lisos, listados e estampados. O processo produtivo da maioria dos produtos envolve a fabricação do tecido, o tingimento e o acabamento. A empresa produz cerca de 70 tecidos diferentes, sendo que a grande variedade de produtos finais é decorrente da variedade de cores para cada tecido, cerca de 10 a
12 cores diferentes. Estes produtos atendiam diversos mercados, alguns deles priorizavam preço baixo
(confecções médias e grandes que compravam alto volume de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam variedade, inovação e flexibilidade (confecções pequenas que compravam pequenas quantidades de vários produtos diferentes).
A estrutura organizacional da Santa Gemma era funcional, com papéis bem definidos e um desenho organizacional que tinha mais características de mecanicista do que orgânico. Sendo uma empresa familiar, o dono, patriarca da família, ocupava a presidência. Seu filho, relativamente jovem e formado na FGV em administração, era responsável pela diretoria comercial. Sua filha, um pouco mais velha, era responsável pelo departamento de moda, subordinado diretamente à presidência, mas sem status de diretoria. Um antigo funcionário, muito experiente, ocupava a diretoria industrial. A diretoria administrativo-financeira completava o primeiro nível da estrutura.
Após um processo de decisão estratégica, no final de 1994, a empresa decidiu focar seus esforços para competir nos mercados que requeriam alto volume e baixo preço. Infelizmente isto não poderia ser feito de uma hora para outra, pois a empresa ainda não se considerava apta para competir eficazmente em preço nestes mercados. No início de 1995 foi então iniciado um processo de substituição de equipamentos no setor de tinturaria,