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Em 1981, Kasuo Murakata chegou a São Paulo para dirigir a YU, empresa industrial local fabricante de baterias elétricas, que fora comprada por uma empresa japonesa. Poucos meses depois de começar a dirigir a empresa. Murakata chamou à sua sala, certa manhã, o gerente de produção, Dimas, e lhe disse, em seu inglês de forte sotaque: “Esta fábrica ainda está muito suja, mesmo depois de todo o trabalho que já fizemos aqui. Sei que cada operário está limpando sua bancada, mas o nível de limpeza ainda não é satisfatório. Mande-os fazer um esforço maior” Dimas prometeu isso. Dois meses mais tarde, o gerente de produção foi novamente chamado por Murakata pelo mesmo motivo: “Ainda estamos abaixo do nível satisfatório de limpeza”, ouviu ele “acho que é porque não há material de limpeza disponível em quantidade suficiente em pontos estratégicos da fábrica. É isso que você deve fazer: mande comprar o que for preciso e distribua “kits” de limpeza pela fábrica” Assim, Dimas objetivou. Talvez Murakata tivesse razão –possivelmente faltava mesmo material de limpeza nos lugares certos. “Mas”, argumentou o gerente, “vão roubar o material, se deixarmos por aí. A medida só vai funcionar se instalarmos também uns armários nesses pontos da fábrica, para guardar o material” sugeriu. Dessa vez, foi Murakata que se opôs: na sua lógica japonesa, a idéia de que alguém roubasse o material de limpeza nem lhe passava pela cabeça: “Se guardarmos o material em armários trancados, vamos tornar ainda mais difícil para as pessoas o utilizarem”, respondeu este. “insisto, o material de limpeza deve ser colocado em lugar visível e de fácil acesso, para todos se acostumarem a ver e usar”. E, em seguida, apresentou a Dimas seu argumento definitivo: “Nossa companhia tem de aprender a confiar nas pessoas. Se não como poderemos acreditar que elas vão limpar o seu local de trabalho?” Meio contrariado, Dimas fez o que o chefe queria e instalou “kits” de materiais de limpeza em pontos-chave da fábrica. Três